Erste Lüge: „Bei uns wird offen gesprochen“

Die schöne Formel „Bei uns kann alles angesprochen werden“ steht in vielen Führungsleitlinien. Die empirische Lage ist allerdings ernüchternd. James Detert und Amy Edmondson zeigen, dass Mitarbeitende im Alltag häufig selbstzensierend handeln, weil sie implizite Regeln verinnerlicht haben, wann Sprechen als illoyal, unklug oder karriereschädlich gelesen werden könnte.

Typische Signale dafür sind leicht zu beobachten:

• Heikle Rückmeldungen werden im offiziellen Gespräch vorsichtig angedeutet und später im Flur deutlich ausgesprochen.
• Führungskräfte signalisieren „absolut ehrliches Feedback“, reagieren aber sichtbar defensiv, wenn es tatsächlich kritisch wird.
• Teammitglieder sagen unter vier Augen Dinge, die sie im Raum nicht sagen – obwohl genau dort die Entscheidung fällt.

Morrison und Milliken sprechen davon, dass über die Zeit eine geteilte Wahrnehmung entsteht: Das System lehrt seine Mitglieder, dass Schweigen sicherer ist als Klartext. An diesem Punkt wird „Feedback-Kultur“ zur Lüge – nicht, weil niemand Feedback gibt, sondern weil entscheidende Informationen die entscheidenden Runden nicht erreichen.

Zweite Lüge: „Unsere Feedbackgespräche fördern Entwicklung“

Klassische Jahresgespräche sollen Entwicklung fördern. Viele Untersuchungen und Praxisberichte zeigen jedoch ein anderes Bild: Sie kommen zu spät, sind stark mit Bewertung und Vergütung verknüpft und konzentrieren sich mehr auf Vergangenheitsbilanz als auf Zukunftsgestaltung.

Menschen bereiten sich dann weniger auf Lernen als auf Verteidigung vor:

• Ein Jahr wird in einem Gespräch zusammengezogen – was zuletzt passiert ist, überlagert oft elf Monate.
• Rückmeldungen zu Projekten kommen, wenn längst keine Gestaltung mehr möglich ist.
• Mitarbeitende erleben Bewertungen als „Ritual“, dessen Ergebnis sie kaum überrascht – gerade weil vorher wenig gemeinsam reflektiert wurde.

Forschung zu Feedbackprozessen in Organisationen ergänzt: Einseitige, top-down angelegte Beurteilungen verbessern die Qualität der Zusammenarbeit kaum, wenn sie nicht mit klaren Rollen, Zielen und Entscheidungsstrukturen gekoppelt sind. Der Aufwand für Formulare, Kalibrierungsrunden und Ratings ist hoch – der Lerngewinn oft klein.

Dritte Lüge: „Feedback-Kultur löst unsere Performance-Probleme“

In vielen Unternehmen wird Feedback als Allzweckmittel behandelt. Wenn Leistung nicht stimmt, soll „mehr Feedback“ helfen. Aktuelle Arbeiten zu Feedback-Kultur weisen jedoch darauf hin, dass Rückmeldungen nur dann Wirkung entfalten, wenn sie Teil eines Systems sind, das Verantwortung, Klarheit und psychologische Sicherheit zusammenbringt.
Amy Edmondson zeigt in ihren Studien zur psychologischen Sicherheit, dass Teams dann mehr lernen und besser entscheiden, wenn Menschen ohne Gesichtsverlust Fragen stellen, Fehler eingestehen oder bestehende Annahmen irritieren können. Wo diese Sicherheit fehlt, verwandelt sich Feedback leicht in:

• Image-Management („Wie komme ich im Gespräch rüber?“),
• höfliche Oberflächlichkeit („Wir reden, ohne etwas zu verändern“),
• oder stille Anpassung („Ich sage, was erwartbar ist“).

Mit anderen Worten: Eine Organisation kann eine Vielzahl an Feedbackinstrumenten haben – und gleichzeitig blind bleiben für genau die Signale, die sie bräuchte, um sich zu verändern.

Was eine ehrliche Feedback-Kultur ausmachen würde

Wenn man die Forschung ernst nimmt, entsteht ein deutlich anderes Bild dessen, was Feedback leisten kann. Eine ehrliche Feedback-Kultur würde sich daran erkennen lassen, dass:

• Rückmeldungen nah an der Arbeit stattfinden – kurz, konkret, dort, wo sie noch etwas verändern können.
• Feedback nicht nur nach unten, sondern auch nach oben und lateral läuft – und damit Führung, Strukturen und Prozesse genauso adressiert wie individuelles Verhalten.
• psychologische Sicherheit spürbar ist: Menschen können eine Entscheidung, ein Verhalten oder eine Praxis irritieren, ohne sich anschließend dafür rechtfertigen zu müssen, dass sie es gewagt haben.

Vielleicht ist die ehrlichste Frage zur eigenen Feedback-Kultur deshalb nicht: „Welche Instrumente haben wir?“ Sondern: „Wie oft wird bei uns etwas Unbequemes gesagt – und wie wird damit umgegangen?“

Haben Sie sich schon einmal Folgendes überlegt?

Wenn in Ihrer Organisation wirklich offen gesprochen wird: Welche heiklen Themen wurden in den letzten vier Wochen tatsächlich dort angesprochen, wo sie hingehören – und nicht erst danach im kleinen Kreis?

 

Lassen Sie uns ins Gespräch kommen – gerne beim Espresso.

Sie möchten herausfinden, wie in Ihrem Unternehmen heute mit Unsicherheit umgegangen wird – und wie psychologische Sicherheit Entscheidungen und Zusammenarbeit verbessern könnte?
Sie fragen sich, welche Muster in Führung und Organisation im Moment eher Scheinsicherheit erzeugen, anstatt Lernfähigkeit und klare Beobachtung zu stärken?
Dann freue ich mich auf ein erstes Gespräch – ob in meinem Büro in der Rosenheimer Altstadt, virtuell oder am Telefon.

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Literaturverzeichnis

• Morrison, Elizabeth Wolfe; Milliken, Frances J. (2000): Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, 25(4), 706–725.
• Detert, James R.; Edmondson, Amy C. (2011): Implicit Voice Theories: Taken-for-granted Rules of Self-censorship at Work. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488.
• Detert, James R.; Edmondson, Amy C. (2007): Why Employees Are Afraid to Speak Up. Harvard Business Review.
• Edmondson, Amy C. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Performance Reviews Are Broken. Here’s What Works Instead (2025). Talent Elevated.
• Why traditional performance reviews don't work and what you can do about it (2024). Ezra Coaching.
• Ledford, Gerald E.; Benson, George; Schneider, Benjamin et al. (2019): Performance Feedback Culture: The Key to Performance. USC Center for Effective Organizations.
• Feedback Culture: How to Create an Environment… (2026). Scientific Journal of Education & Leadership.